推進型PMO
進捗・課題・リスクを管理する。その先にある、意思決定と実行まで支える。ファンリードの「推進型PMO」は、プロジェクトの成功に必要なことを考え、自ら動きます。
管理しているのに、なぜプロジェクトは前に進まないのか？
会議も、課題管理も、進捗報告もできている。それでも止まるプロジェクトがあります。必要なのは、管理の先にある「次の一手」です。
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会議はする。でも「決まらない」
論点が整理されず、意思決定が次回へ持ち越される。
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課題は見える。でも「解決されない」
課題は管理されていても、解決する人と行動が決まらない。
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遅延は分かる。でも「打ち手が決まらない」
状況は見えていても、原因と優先順位が整理されていない。
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関係者はいる。でも「動かない」
立場や前提の違いが、合意形成を止めている。
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PMがすべてを抱えている
調整や報告に追われ、重要な判断に集中できない。
必要なのは、プロジェクトを「管理する機能」だけではない。
プロジェクトを「前に進める機能」です。
推進型PMOがプロジェクトと組織を変えます
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プロジェクトが前に進む
停滞していた検討や意思決定が動き出し、計画が前進します。
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PMが本来の役割に集中できる
調整や報告に追われる状態から解放され、判断とマネジメントに専念できます。
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意思決定・合意形成のスピードが上がる
論点と選択肢が整理され、経営層・関係者が迷わず判断できるようになります。
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現場の知見が組織に残る
その場限りの対応で終わらせず、次のプロジェクトに活かせる形にします。
「管理」から「推進」へ
推進型PMOは、従来のPMOを否定するものではありません。
管理を土台に、課題解決・合意形成・意思決定・実行まで一歩踏み込みます。
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管理型PMOが担う基礎機能
- 進捗を確認する
- 課題を管理する
- 会議を運営する
- 情報を集約・報告する
- PMを支援する
管理：プロジェクトを支える重要な「土台」
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推進型PMOが一歩踏み込む領域
- 遅延の原因を捉え、打ち手を考える
- 課題を構造化し、解決まで動かす
- 論点を整理し、意思決定を支える
- 情報を「判断できる形」に変える
- PMとともに次のアクションをつくる
推進型PMO：管理の先の課題解決・合意形成・意思決定・実行まで
見つける。考える。動かす。決める。
そして、前へ進める。
推進型PMOは、5つの行動を繰り返しながらプロジェクトを前進させます。
実行後の変化を再び捉え、次の課題と意思決定へつなげます。
推進は、一度きりの対応ではなく継続的な循環です。
こんなプロジェクトに、推進型PMOを
複雑なプロジェクトほど、全体を見て前へ進める役割が必要になります。
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大規模・複雑な
プロジェクト複数のチームや計画が並行し、全体像が見えにくい。
→ 全体を俯瞰し、重要な論点と次のアクションを明確にします。
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マルチベンダー・部門横断
プロジェクト関係者ごとに前提や優先順位が異なる。
→ 論点を整理し、合意形成と連携を前へ進めます。
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停滞・遅延している
プロジェクト遅れていることは分かるが、原因と打ち手が見えない。
→ 停滞の構造を捉え、具体的な対応へつなげます。
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PMに負荷が集中している
プロジェクト調整・報告・課題対応がPMに集中している。
→ PMが判断とマネジメントに集中できる状態をつくります。
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変革・DX
プロジェクト業務・IT・組織をまたいだ判断が求められる。
→ 関係者をつなぎ、判断と実行のサイクルを前へ進めます。
プロジェクトを前に進める力を、個人の経験だけに頼らない
現場の知見を標準化・育成へ還元し、組織として推進力を高めています。
推進力を、個人の経験で終わらせない。現場で得た知見を、組織の力へつなげます。
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IT・開発を理解したPMO
技術・業務・マネジメントの間にある論点を理解し、
実行できる形へ整理します。 -
お客様と、同じ目線に立つ
外から評価するのではなく、
プロジェクトの一員として課題に向き合います。 -
現場から生まれた、実践知
実際のプロジェクトで得た経験を、
次の現場で使える知見へ変えていきます。 -
現場の知見を、組織の力へ
現場の知見を標準化・育成へ還元し、
組織として推進力を高めています。
導入事例
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大手金融機関大規模ITプロジェクトにおけるPM支援・全体統括
CHALLENGE：複数の関係者と検討事項が並行し、全体を見ながら判断と実行を進める必要がありました。
ACTION：進捗・課題・リスクを横断的に整理。重要な論点を可視化し、関係者調整と意思決定を支援しました。
VALUE：優先事項と次のアクションを明確にし、プロジェクト全体の前進を支えました。
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大手金融機関コンタクトセンター基盤更改におけるプロジェクト推進支援
CHALLENGE：業務とITをまたぐ多くの検討事項を、関係者間で整理しながら進める必要がありました。
ACTION：全体状況を整理し、課題の構造化、関係者調整、意思決定に必要な情報整理を支援しました。
VALUE：PMと関係者が重要な判断に集中できる状態をつくり、継続的な推進を支えました。
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製造業複数部門が関わるプロジェクトの推進支援
CHALLENGE：部門ごとに異なる前提や優先事項を整理し、共通の目標へつなげる必要がありました。
ACTION：論点と役割を整理し、関係者をつなぎながら合意形成と意思決定を支援しました。
VALUE：部門間の認識を揃え、決定事項を実行へつなげました。
ファンリード公式noteで
推進型PMOのコンセプト・実践・キャリアを紹介
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プロジェクトを前に進める人が足りない Vol.02『なぜ私たちは“推進型PMO”と呼ぶのか』
このnote記事はこちら -
プロジェクトを前に進める人が足りない Vol.03『プロジェクトを動かす人がやっていること』
このnote記事はこちら -
プロジェクトを前に進める人が足りない Vol.06『推進型PMOというキャリアが向いている人』
このnote記事はこちら
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プロジェクトを前に進める人を、増やしたい
櫻井 資剛
Tadayoshi Sakurai／株式会社ファンリード プロジェクト推進室 室長
プロジェクトが止まるとき、誰かが努力していないとは限りません。複雑になるほど、何が問題なのか、誰が判断するのか、何から動くのかが見えにくくなります。だからこそ、全体を見て、課題を整理し、必要な人をつなぎ、意思決定と実行を前へ進める人が必要です。私は、そんな役割を担える人を増やしたいと考えています。推進型PMOは、特別な肩書きではありません。
プロジェクトの成功に必要なことを考え、自ら動く。
推進型PMOの採用情報はこちらその経験を次の人へ渡し、組織の力にしていく。それが、私たちの目指す推進型PMOです。